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阿里全新價值觀考核,看完不得不服。

時間:2019-09-19 16:29來源:未知 作者:admin


 
來源:
人力資源分享匯  作者: HRGO   經授權轉載
 
前幾天,阿里更新了新的價值觀體系,新老價值觀完成了一次更迭(如下圖)。
“阿里歷史上所有重大的決定,都跟錢無關,都跟價值觀有關。”這是馬云對阿里價值觀地位的定義。
 
從過去的「獨孤九劍」、「六脈神劍」到如今的「新六脈神劍」,都是在尋找一群所見略同,有著一樣信條的同路人。
 
那么問題來了,這套新的價值觀該怎么考核呢?
 
 02、阿里「新六脈神劍」的考核方式
 
我們先來看老的「六脈神劍」的考核方式,以客戶第一和擁抱變化兩個維度為例:


每個季度的5分制KPI考評中,對員工表現進行1-5分的評分,在考核價值觀時,主要的標準是與公司價值觀的契合、對自己所在團隊的正向影響,以及與其他團隊的合作度。
 
會根據員工的實際表現,進行1-5分的評價。

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但在這次變化之后,考核的形式將會改變為:
 
1、對每項價值觀的行為描述進行對比
2、符合給1分,不符合給0分,沒有0.5分
3、其中「認真生活、快樂工作」為倡導,不考核
4、5條核心價值觀,每條4個行為描述,合計為20個行為考核總分

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升級后的阿里巴巴價值觀,每一條的詳細清晰“行為描述”,供自評和他評時對照打分。表格如下:
 


 02、阿里考核的具體形式:

 

考核內容:業績和價值觀各占50%
 
考核頻次:季度考核為主
 
 
部門排序:2-7-1排序
 
 
個人排序:3-6-1排序
 
 
考核工具KPI 主導
 
 
淘汰標準:連續兩個季度,成為末尾10%
 
 
晉升條件:上年度 KPI 達3.75(分數定義看下文)
 
 
基本年薪:多為14-16個月,好的團隊更多
 
 
目標確定:公司領導確定大目標,目標一般都很高,譬如目標是10億元,一般完成6億是基本達標,完成8億是符合預期,完成10億是超出期望

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追蹤目標:有了KPI后,分成4個季度,每個季度有分成月,周,有些部門到日。每周都有周會,每周都有周報,大家都會過一下自己的目標完成情況,沒有完成的,需要自己出補救計劃
 
 
評價形式:三對一的考核,比如你是個經理,上級是總監,總監的上級是副總。那總監在考核經理的時候,副總要參加,還要加上相應部門的人力資源,這樣防止“一言堂”
 
 
結果獎勵:根據目標完成情況:基本達標的話基本獎金和紅包都很少甚至沒有;符合預期的話,就會有獎金和紅包,且團隊中前20%的人有機會升職加薪;超出期望的話,獎金和紅包會很大,部門還會敲鑼打鼓,年終獎也會增加,部門內前20%的人肯定會有人升職加薪

 

 03、目前阿里對價值觀抓的有多緊:

 

 
馬云曾對HR部門下達指令:要嚴把招聘關,招聘優秀的人才,要吸引那些「和阿里的味道一樣的人」。所謂「和阿里的味道一樣的人」即認同阿里價值觀的人。

 

 
以前有一個銷售人員,一年可以為公司產生2000多萬的業績。但是因為在走訪客戶記錄上做了假信息,違反了誠信。雖然客戶特意坐飛機過來為他解釋和求情,但是這個人依舊被開除了。

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價值觀這件事說起來好像聽虛的,但卻告訴員工公司的底線是什么,對內我們做事的規則是什么。它就好像紅綠燈和斑馬線的作用,規范你在過程中向左或右,確保你不偏方向,但是給你一定的彈性,這是阿里績效考核工作中最大的特點。

 

 
價值觀定了得有共識,共識就得遵守,想要遵守就要有約束,這就是阿里整體考核導向。

 04、價值觀的具體應用:
 
 
在阿里,價值觀的考核方式:自評和他評。采用三檔標準:

 

A檔:超越自我對團隊有影響,和組織融為一體被廣泛好評。屬于標桿
B檔:言行表現符合阿里巴巴價值觀要求,整體是一位合格的阿里人
C檔:缺乏基本的素質和要求,突破價值底線,根據程度不同改進或離開
 
 
連續兩個考核周期都是 C 檔,鐵定被淘汰。 
 
 
各個部門在做價值觀評價的時候,也會特別注意:關注平時工作的細節,那些細小的行為,所有考核評價的依據一定要有時間、有地點、有事件、有評論。而不是拍腦袋決定此人價值觀是否合格


 05、阿里績效考核評級:
 
 
網上所說阿里在摒棄KPI,啟用OKR,這基本是扯淡,誰信誰無腦。阿里絕大部分的部門依然使用KPI,只有極少的研發部門在嘗試使用OKR,且只是嘗試,但OKR目前使用過程中也被詬病很多。
 
 
大家只要看看阿里的價值觀考核就知道,OKR想要在阿里普及,目前壓根是行不通的。
 
 
阿里KPI的制定核心:公司利益,部門利益,員工利益三合一,所有力都往一處使。績效評分標準,分為六檔,分別是:
 
3分:不合格
3.25分:需要提高
3.5分:符合預期
3.75分:部分超過預期
4分:持續一貫超出預期
5分:杰出
 
 
整體按照361比重:
  • 3分-3.25分占10%
  • 3.5分占60%
  • 3.75-5分占30%
 
目前,大概只有10%的員工能在績效考核中拿到4分,拿4分也是很難的,它不僅意味著12分的努力,還要能來事,并且解決重要難題。在阿里巴巴,能夠拿到一次5分,可以吹一輩子。
 
 06、阿里績效薪酬的基本邏輯:

 

1、給結果付錢(獎),給努力鼓掌(勵)
 
2、欣賞有價值的失敗,獎勵堅持拿到結果的努力
 
3、3個人干5個人的活,拿4個人的工資
 
4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
 
5、那些沒有調薪的崗位,要先提升它的作用和價值
 
 
在阿里,工資、獎金、紅包、股權的邏輯很清楚:工資就是公司買員工時間的費用;獎金一定是員工超越了公司對其的期望值才會發,不是每個人都有。如果公司有一件或幾件特別讓人鼓舞人心的事情,才會發紅包的,紅包一旦發了就是每個人都有,大小各異而已。股權是對個人潛力的投資,如果五年以后他有的話,那就給股權,當然職位定級的時候就會往上拉一拉。

 
 07、阿里對人力資源的要求 

 

阿里巴巴是目前市值最高的中國企業,其市值超過4500億美元,并一度超過5000億美元,它還孕育出了螞蟻金服這一如今全球估值最高的未上市企業。
 
所以在阿里,對人力資源也有著非常高的要求,最關鍵的是你要有:扎實而全面的人力資源管理技能,肩負著樹立導向、優化機制和流程、促進管理持續改進、激發組織活力的責任。

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在阿里,HR懂業務非常重要,但是懂業務的前提依然是懂專業,如果一枚HR不懂專業,會死的更快。另外,如果HR習慣在延長線上工作,習慣沿用原有管理經驗開展工作,缺少主動打破職責邊界的意識,沒有一抓到底的決心,就很快會被淘汰。
 
所以說,考核也一直會隨著業務和戰略的變化而變化,沒有一家的考核是一成不變的。
 

 

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